En el primer cuarto de este siglo los países asiáticos de la APEC (a los que se debe añadir India) disputarán la hegemonía económica con EEUU. La crisis financiera y la recesión de los países industrializados podría acelerar la transición a un mundo multipolar que deberá buscar nuevos mecanismos e instituciones que reemplacen al obsoleti Bretton Woods (1944).
Esta constatación debe servirnos para entender que estos países no se han desarrollado con las recetas del “libre mercado” del FMI y el Banco Mundial. El mejor ejemplo es China, país que tiene un régimen de economía mixta, con un rol mayoritario del Estado y de empresas estatales. En el resto de los países asiáticos sucede algo parecido, lo que llevó al Banco Mundial a autocriticarse de sus recetas liberales, afirmando que aplicaron “políticas equivocadas”, pero que han dado excelentes resultados.

Por el contrario, Joseph Stiglitz nos dice que quienes siguieron a rajatabla el modelo del libre mercado del FMI, como Rusia, sufrieron graves crisis económicas en la década del 90, de las que recién se están recuperando mediante la aplicación de políticas económicas que combinan el rol del mercado y del Estado.

El problema es que la propaganda gubernamental no enfatiza ese rol central y nos sigue diciendo que “el libre comercio y la entrada irrestricta de la inversión extranjera son condición necesaria y suficiente para alcanzar el crecimiento y el desarrollo”. Pero sucede que en las negociaciones comerciales de la OMC los países asiáticos han defendido sus economías y mercados nacionales. La crisis de la Ronda Dohá en Cancún en el 2003 se debe a que ellos, junto a Brasil, India y Sudáfrica, entre otros, impidieron que se impongan las condiciones de los países industrializados.

En materia de inversión extranjera directa (IED), los países asiáticos han priorizado la entrada de inversiones que promueven la creación de mayor valor agregado, lo que les ha permitido entrar a la competencia mundial de productos industriales (allí están las exportaciones chinas y coreanas). Pero aquí se sigue sobrevendiendo la idea de que basta con la IED en actividades extractivas (minería, petróleo, gas), lo que consolida el modelo primario exportador.

No solo eso: las reglas de juego para las nuevas inversiones en recursos naturales debieron haberse modificado para que el Estado participe de las sobreganancias (mayor regalía a mayor precio, participación en las utilidades). Pero no. Se ha mantenido el mismo marco contractual cuando casi todos los países del mundo ya lo han readecuado.

Hace algunos meses, la Cámara de Comercio de Lima afirmó que APEC traería US$ 100,000 millones de IED del 2009 al 2011, es decir, US$ 35,000 millones anuales, lo cual es falso. En Brasil, en el 2007, se alcanzó el record de IED con US$ 34,000 millones, mientras que México y Chile tuvieron US$ 21,000 y 15,000 millones. Como en el 2007 Perú tuvo US$ 5,300 millones, lo que la CCL dice es que, en esta época de crisis, las inversiones se van a multiplicar por 7 durante 3 años consecutivos. Ya, pues.

La reunión APEC que se llevo a cabo tiene, qué duda cabe, una gran importancia para un país pequeño como el Perú. Pero no se debe cometer el error de pensar que las soluciones “vienen de afuera” y que la solución a nuestros problemas está en la apertura irrestricta del mercado interno y en la inversión extranjera directa. Cuando pase la parafernalia mediática, volverá al primer plano la puesta en marcha de la “agenda interna” que permita reducir la pobreza y la desigualdad: educación, salud, infraestructura, descentralización, mayores empleos y salarios. Para lograrlo, los países asiáticos de la APEP nos muestran el camino: se trata de una adecuada relación entre el mercado y el Estado.

Un reciente estudio del BID muestra que en América Latina la existencia de pequeños negocios poco productivos explica por qué mientras países asiáticos han logrado acortar la brecha de ingreso respecto de los países desarrollados, América Latina se ha quedado rezagada.

En dicho estudio, el BID muestra cómo, con los mismos recursos, una empresa latinoamericana de más de 100 trabajadores puede ser el doble de productiva que una de menos de 10 trabajadores. Ser más productiva significa ser capaz de servir mejor a los clientes tanto en calidad como en precio. Las implicancias de este hallazgo son claras si pensamos en la dinámica actual: bodega-supermercado; ferretería-grandes comercializadores de producto de mejoramiento del hogar; farmacias individuales-franquicias de farmacias; panaderías-supermercados; peluquerías de barrio-spas, entre otros.

El estudio del BID nos ha recordado algo obvio que los países latinoamericanos solemos olvidar: la división del trabajo, la especialización y el acceso a herramientas legales, tecnológicas y financieras del que se pueden beneficiar empresas de mayor tamaño son elementos clave para el desarrollo.

Por eso, el objetivo nacional en materia de MYPE debería ser no que hayan más sino que las que queden en el mercado crezcan, sean eficientes, rentables y que tengan posibilidades mínimas de competir de igual a igual en los mercados globalizados. Eso significa, por supuesto, que las empresas que no son económicamente productivas sean absorbidas, transformadas o que sus dueños y trabajadores pasen a trabajar como asalariados formales en empresas más grandes.

Algunos comunicadores sociales señalan, con fines comerciales, que solo la energía de los empresarios−acompañada de la compra de algunos servicios empresariales menores− puede mover una economía de 30 millones de habitantes y conducirla al progreso.  Por eso, alientan a los ciudadanos a dejar sus trabajos y formar negocios. El estudio del BID ha dejado en evidencia que esta recomendación es bastante desatinada.

La historia reciente es contundente: abrir un negocio MYPE es un acto de valentía que no tiene el éxito asegurado. Según estadísticas de la SUNAT, al tercer año una de cada tres empresas no logra pasar la barrera del tercer año. Las posibilidades de éxito de cada nuevo emprendedor son, entonces, reducidas, especialmente en segmentos de bajo valor agregado en los que pueden ser fácilmente desplazados por las grandes empresas.

La clave para el progreso de la MYPE está en crecer o en capturar nichos de mercado altamente especializados. Si la MYPE desea permanecer pequeña, entonces debe alcanzar altos niveles de especialización que les permita ubicarse en nichos de mercado con márgenes atractivos. Si, por el contrario, desea seguir en segmentos de bajo valor agregado−formar alianzas, ganar escala y duplicar la calidad del servicio de los grandes negocios, es el camino a seguir. Cualquier solución intermedia no permitirá al país mejorar su productividad y arrinconará a millones de peruanos a seguir trabajando en unidades económicas estériles sin posibilidades reales de crecer y prosperar.

¿Qué puede hacer el Estado? Mucho. El estudio del BID señala que el Estado debe jugar un rol muy importante en el desarrollo de la MYPE. Decir lo contrario es irresponsable.

Las razones son obvias. Una economía es un sistema complejo que podría compararse con el tránsito en una metrópoli. La seguridad, rapidez, confort, eficiencia, limpieza ecológica con la que transiten los automóviles depende de la acción coordinada de múltiples agentes.

El reciente estudio del BID nos ha recordado que las MYPE en Perú son como automóviles con excelentes choferes y motores potentes pero poco eficientes.

Así como en un sistema de tránsito, contar con buenas autopistas, señalización clara y autoridades con capacidad de hacer cumplir las reglas es crucial para alcanzar fluidez y seguridad, en una economía, el Estado debe asegurar que las reglas de convivencia y de intercambio entre los agentes no solo no sean un obstáculo para los emprendedores sino que tampoco permitan el abuso, la corrupción y el fraude.

Mediante Ley N° 23253 (Ley de Profesionalización del Contador Público) del 11 de setiembre de 1959 en nuestro país, está dedicado a conmemorar el día del Contador Público profesión delicada y compleja por su responsabilidad en todo  Ente Económico.

En esta oportunidad me es muy grato dirigirme a toda la comunidad de la profesión contable, para hacerles llegar un mensaje de saludo y felicitación, deseándoles a todos los Contadores y futuros colegas muchos éxitos profesionales y personales en este día muy especial.

Invitarlos a reflexionar sobre el desarrollo de nuestra profesión y unir fuerzas para superar la mala imagen dejada por los que no ejercen apropiadamente la profesión y por aquellos, que anteponiendo intereses personales, han puesto en tela de juicio la integridad del Profesional contable.

Así mismo meditar sobre el rol importante que cumple el profesional Contador Público Colegiado en la vida del país, tanto a nivel público como privado, como en su función de profesional independiente, en su función docente y de investigador, enmarcados en el más alto nivel de la ética, con la cual su desempeño  exige la observancia inquebrantable de los principios de integridad, objetividad, responsabilidad  y confidencialidad.

También sirva este día para continuar nuestro compromiso de ser excelentes profesionales, con una capacitación continua, llena de valores y responsabilidad social en beneficio de nuestra sociedad y del país entero. 

¡¡¡ UN SALUDO… POR PARTIDA DOBLE ¡¡¡

 ¡¡¡FELÍZ DÍA DEL CONTADOR PÚBLICO¡¡¡

CPCC.   Eugenio Augusto Salazar León

EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

La logística asociada al ciclo de abastecimiento (producción – distribución) surge en la historia asociada a las actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la logística militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios, el que llamó así, al procedimiento de abastecer las tropas en la confrontación. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia Fernando Foch, creó departamentos especializados de logística que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las tropas.

Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atendía el almacén, el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperación y el reciclaje de los productos. Este jefe era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella época.

La internacionalización de los mercados y la departamentalización de las empresas aumentaron con el desarrollo científico técnico y la expansión industrial de la postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribución.

Tres factores se destacan entre los años 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del abastecimiento y la venta:

• Aumento de los equipos, marcas y surtidos.
• Incremento de los inventarios.
• Exigencias de entrega rápida de los clientes.

En los años 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de materiales. Ellos fueron:

• Orientación al cliente por el aumento de la competencia.
• Tendencia a la integración de las funciones en la organización y búsqueda de estructuras más planas.
• El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones.

La logística como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos físicos de mercancías desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestión de pedidos y compras, producción, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte, distribución física y reciclaje, viene experimentando, en las ultimas décadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnológico y el organizacional así como en los campos de la modelación, la planificación y la programación de las diferentes actividades logísticas.

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Con respecto al término de Logística se han dado múltiples definiciones por diferentes estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuación, sin detenernos en datos como su autor, fecha o país para no dilatar el comentario.

• El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.
• Aplicación del enfoque en sistema a la solución de los problemas de suministros y distribución de las empresas.
• Actividad compuesta por dos funciones básicas: La gestión de los materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricación hasta el envase del producto terminado y la gestión de distribución: encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos terminados, pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.
• Es un enfoque que permite la gestión de una organización a partir del estudio de flujo de materiales y el flujo informativo que a él se asocia, desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco funciones básicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestión de aprovisionamiento, la gestión de procesos, la distribución física, la planificación integrada y el aseguramiento de la calidad.
• La interrelación y optimización del flujo material y el flujo informacional, asociado a estos.
• El sistema que garantiza el movimiento óptimo de las cargas y la información de la fuente hasta un cliente.
• El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla además de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material (dirección) de forma eficiente entendiéndose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible.
• Comprende la planificación, organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado.

En la actualidad para hablar de la Logística hay que hacerlo refiriéndonos a ella como un sistema, formado por procesos que se integran alrededor de el flujo material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir éste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientación al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfacción de éste que garanticen la sostenibilidad de la Organización y el ecosistema.

Barreras de ingreso: Son los bloqueos que un mercado presenta a la posibilidad de nuevos ingresantes, debido a las ventajas de costos, a las patentes y otras restricciones legales, al acceso a materias primas, al know how, al nivel de los recursos humanos, etc. Además: – deben ser tenidas en cuenta por cada segmento del mercado; – no dependen del ciclo de vida, evolucionan durante los procesos de fragmentación y concentración;, cuando va cambiando el concepto del producto ideal para sus consumidores; – por lo tanto, no son de ingreso sino de competitividad. Permanentemente cada marca define las barreras de su segmento o la falta de barreras; – a la falta de barreras en un determinado segmento, en un determinado momento, se la llama ventana estratégica. Dada la capacidad de maniobra, el estado en la evolución del segmento y su tasa de cambio, la empresa podrá o no aprovechar las oportunidades (ventanas) y neutralizar las amenazas (barreras), implementando la conversión y el posicionamiento que definirá su estrategia competitiva para ingresar en Mercosur. De esta manera, volvemos al principio básico para formular una estrategia: las únicas barreras difíciles de enfrentar o de eludir son las de una fuerte diferenciación de las marcas enemigas, y de una dinámica de la capacidad de maniobra de las empresas competidoras que les permita anticipar la evolución del mercado. Esto se podría traducir en altos índices de fidelidad hacia esas marcas, haciendo el ingreso mucho menos viable y mucho más riesgoso. El desempeño estratégico de una empresa es su capacidad de aprovechar la oportunidad que se le presenta cada vez que se abre una ventana estratégica.